Offensichtlich handelt es sich beim Gesundheitswesen um eines der komplexesten Systeme unserer Gesellschaft. Vor allem Krankenhäuser sind außerordentlich kompexe Organisationen.
Glouberman S., Mintzberg H., 2001, Health Care Management Review 26, 58-71
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Der OP ist hochkomplex

Der teuerste und wichtigste Bereich im Akut-Krankenhaus. Er muss funktionieren: effizient und mit hoher Qualität. Dabei müssen Mitarbeiter und Patienten zufrieden sein - Kompromisse an dieser Stelle rächen sich früher oder später in Form von Fluktuation, mangelnder Qualität oder Unwirtschaftlichkeit.

Ohne geht's nicht
Um den OP-Bereich organisieren zu können, sind eine Vielzahl von Rahmenbedingungen notwendig.
Zwingend notwendig, aber oft nicht vorhanden:
• ein Verantwortlicher für die Abläufe im gesamten OP
• klares Mandat und Rechte für diese Aufgabe
• Zahlen, Daten, Fakten für die Steuerung
• gute EDV-Unterstützung im Alltag
• Volle Unterstützung der Geschäftsführung.
Sparen Sie sich die Diskussionen über Abläufe und Ressourcen, wenn diese Dinge nicht gegeben sind.

Immer das Gleiche
In den von der B.I.K. untersuchten OP-Bereichen* haben ca.
•  95 %  zu späte OP-Start-Zeiten
•  90 %   keine ausreichenden Daten zu Organisationsbetrachtung
•  90 %   ein insuffizientes Planungs-/Einbestellverhalten
•  85 %   keine ausreichende Unterstützung der KH-Führung bei Verbesserungsansätzen
•  85 %   keine ausreichende OP-Koordination/-Steuerung
•  85 %   ein Kommunikationsproblem zwischen PDL und OP-Pflegeleitung
•  85 %   zuviel OP-Flächenkapazität
•  80 %   zu hohe Wechselzeiten
•  75 %   ein Problem mit der Steri-Abteilung
•  70 %   keine OP-Standards
•  70 %   Kompetenzprobleme zwischen schneidenden Ärzten und Anästhesie
•  65 %   ein echtes Problem mit dem Patienten-Management auf Station
•  60 %   eine unzureichende OP-Dokumentation
•  40 %   ein echtes Führungsproblem im Bereich der OP-Pflege
•  40 %   zuviel OP-/AN-Pflegepersonal
•  25 %   echte Hygiene-Probleme
•  15 %   eine nicht angepasste Arbeitszeitregelung für Pflegepersonal
* 1999/2000 Anzahl der OP-Bereich: 16 OP-Bereiche mit mehr als 2 OP-Sälen

Fallbeispiel
Ein OP in einem Krankenhaus mit 350 Betten. Der Zentral-OP hat 6 Säle. Es gibt bereits einen OP-Koordinator: es ist der Leiter der OP-Pflege. Sein Aufgabengebiet ist es, die täglichen OP-Wünsche zu koordinieren. Im Großen und Ganzen gelingt es. Die Operateure sind aber unzufrieden mit den Wechselzeiten und mit der Tatsache, dass keine elektiven Operationen mehr begonnen werden dürfen, wenn sie über die Dienstzeit des OP-Teams hinausgehen. Die Anästhesisten stehen einem Nachwuchsmangel gegenüber und haben Probleme, die zunehmenden "Baustellen" im Haus zu besetzen: Prämedikation, Schmerzambulanz, stationäre Schmerztherapie, Stand-By für ambulante Operationen. Die Anästhesie-Pflege leidet wie die OP-Pflege unter dem Fachkräftemangel und muss in Rotation die Intensivstation, den Aufwachraum und den OP besetzten. Die OP-Pflege leidet unter hohem Krankenstand und einer hohen Fluktuation. Während die OP-Verfahren immer komplizierter werden, fehlen zunehmend qualifizierte Kolleginnen und Kollegen, die die Fachweiterbildung gemacht haben. Die Geschäftsführung steht unter dem Druck der Mengenausweitung. Sie hört von den Chefärzten, dass aufgrund der Wartelisten höhere OP-Zahlen möglich wären, durch Zeitvergeudung im OP dies aber nicht möglich ist.

Die genannte Situation ist zunächst durchaus üblich. Das Wissen um die Möglichkeiten die Effizienz zu steigern ist in dem interdisziplinären Team vorhanden. Ängste, Widerstände, Sichern von Freiräumen, althergebrachte Arbeitsweisen verhindern, dass dieses Wissen in sinnvolle Ablaufveränderungen eingebracht wird.

Fangen Sie in einer interdisziplinären Arbeitsgruppe mit der Satzung an. Schnell werden Sie merken, wo die Knackpunkte sitzen.





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